临矿集团的前身临沂矿务局成立于1960年，是当时为解决临沂地区缺煤在合并地方小煤窑基础上组建的一家纯社会效益化的企业，经过40多年的发展，现已成为一家拥有煤炭生产、非煤矿业、煤矿机械制造与加工、煤化工、玻璃纤维、发电供汽、建筑建材等多个产业为一体的大型现代企业集团，是山东省工业百强企业和全国煤炭百强企业之一。公司横跨山东、内蒙古两省10多个地市，公司现有6对煤炭生产矿井，2个在建矿井，1个试生产矿井，铁矿筹建处，煤机集团公司，玻璃纤维集团公司，房地产开发公司各一个。资产总额42亿元，在册职工1.5万余人，煤炭生产能力600万吨，年上缴各种税金6亿元以上。

    一、2002年以来发展非煤产业的基本情况

    2002年以来，我们在省煤炭工业局的正确领导下，面对矿区资源枯竭、新井接续紧张、非煤产业没有形成规模优势、转产压力大的困难局面，坚持老区转产和新井建设同步、原煤生产扭亏为盈与非煤产业大幅提高效益并举，把大力发展非煤产业、尽快形成替代产业作为企业振兴发展壮大的根本途径，一方面不断加大对非煤产业的投入，加大非煤产业骨干重点项目的开发力度，大力培育非煤产业新的经济增长点；另一方面，进一步巩固提高原有的非煤项目，通过管理创新、技术创新、体制创新，不断提高经济效益和经济运行质量，促进了非煤产业健康稳定发展。5年来，完成了由求生存到求发展求壮大的历史性转变，使历经沧桑的临沂矿区迎来了企业发展史上新的辉煌和跨越，取得了可喜成绩。

    5年来，完成产值经营额 44.17亿元，同比增加26.48亿元，增加60%；实现销售收入42.28亿元，同比增加 27.57亿元，增加65%；实现利润1.50亿元，同比增加 0.90 亿元，增加60%；上交税金1.49亿元，同比增加1.02亿元，增加68％。确立了煤机、电力、玻璃纤维三大非煤支柱产业，其中煤机、玻纤具备了做大做强的条件，电力规模得到提高，其它非煤单位通过改制重组，市场生存能力明显增强。确立了非煤产业新的发展战略。2004年以来，随着省局非煤单位的划转，我们调整了对非煤产业的发展思路，认为全局非煤产业必须加强老项目管理，提质量、扩规模、增效益，老矿区加快转产，以积极培育新的经济增长点为目标，尽快使非煤产业形成支柱产业。基于这种认识，围绕把临沂矿务局尽快建成以煤为主、多业并举、煤与非煤并重的大型现代化企业的战略目标，制定确立了非煤产业发展战略，即通过努力，到2006年非煤产业形成三大产业：一是煤机制造，所属的莱芜、泰安、济南三个煤矿机械厂，组建煤机集团，形成煤机一大产业支柱，到2012年实现煤机产业销售收入20亿元以上；二是电力，形成以煤、煤矸石、煤泥为主要原料，沼气为辅助原料的节能环保电力产业链；三是以玻璃纤维为基础，形成延伸石英纤维墙布、高性能绝缘材料、隔热保温材料等玻璃纤维深加工系列产品产业链，到2012年玻纤产业实现销售收入10亿元以上。我们的主要做法是：

    （一）解放思想转思路，破除束缚求出路。实践证明，思路决定出路，思想观念的保守和落后，是制约企业改革发展的最大阻力。只有想不到，没有做不到。5年来，我们始终把解放思想、更新观念作为克服困难、推动发展的首要环节，坚持从摆脱长期计划经济形成的影响和束缚入手，着力解决制约改革发展的思想障碍。先后开展了“解放思想、转变观念大讨论”、“四个大讲”、“四个不怕”、“干事创业、加快发展”等系列教育活动。通过连续多次开展思想解放活动，克服了 “小成即满，小富即安”、“重级别重身份”等落后保守思想，在发展思路上树立了自立自强求生存，敢想敢干求发展，自我加压求突破的新思想新理念，为企业改革发展战略的实施打通了心灵通道。

    （二）实施产权重组战略，打造体制机制优势。临矿集团始终坚持从企业战略发展角度推进产权制度改革，用大刀阔斧的改革进行体制和机制创新，确立了各单位的市场主体地位和职工的主人翁地位。先后对15个单位进行了产权制度改革，形成了投资主体多元化的各类有限责任公司；分3批进行了关闭破产；对8个符合主辅分离条件的单位实施了主辅分离改制分流；完成了省煤炭局划转的13个公司实体的改制和破产工作。向地方政府先后移交了13所医院和学校，减少了企业负担，降低了企业成本。为了让改制重组单位能够生存发展，我们坚持扶上马送一程。通过加大协调力度，将奥洁公司转让给上海佳欣陶瓷公司经营，重新激活了企业；对腾源热电公司与兴元煤业公司资产重组，充分发挥了焦电联合效益，解决了腾源公司职工的后顾之忧；对草埠实业公司与光力士集团公司资产重组，形成了双赢格局。同时，通过推行公开竞聘的用人机制，推行新型的劳动用工和管理机制，加大分配制度改革，激发了内部活力。实现了四个归位的变化：一是职工归位到真正的主人地位。广大职工既是出资者，又是劳动者，基本克服了等靠要熬的思想，生存意识、发展意识明显增强，真正找到了做主人的感觉；二是经营者归位到风险地位。位子能否保住一切由企业股东说了算。改制单位的经营者忙着怎么发展企业，维护出资人的利益以巩固自己的位子；三是分离改制企业归位到市场主体地位。实现了自我生存、自我发展，形成了加快发展的内在动力机制和追求利润最大化、挣得起赔不起的内在风险机制；四是集团公司把煤机、玻纤、电力归位到做大做优的重点地位，形成了持续健康快速发展的格局。

    （三）抓精细化管理，实现企业效益最大化。针对以前非煤产业管理松散、责权利不明确、胆子小、步子慢等实际情况，领导班子找到了突破口。实践证明，管理松垮导致效率低下，松一松无底洞，紧一紧聚宝盆。5年来，我们在管理上进行了大胆探索和尝试，及时把握企业运行特点进行创新，打消了“等、靠、要、熬”的念头。同时延伸市场主体层次，做到人人肩上压担子、定指标，极大地调动了大家的改制积极性和工作热情，严格执行各项规章制度，从严治企。创业初期，突出了狠逼硬压的硬性管理特点，压缩两金抓积累，从目标上、制度上、重点上采取了强压措施。中后期突出了科学规范管理的精细特点，全面进行了精细化管理探索和创新。每年突出一个管理重点：2002年压两金抓积累，两金占用年初为6940万元，通过对两金占用比较高的单位，如光力士公司、草埠玻纤厂、亿金公司、华建公司等单位，坚持旬调度、月分析，协助制定出一系列销售制度，严格控制了两金占用的发展势头，到年末两金占用比年初降低20%以上；2003年抓成本提效益：通过抓节支降耗和内部挖潜，全局18个非煤单位从上年的8个亏损单位减少为3个；2004年突出了供销集中管理改革：全局各单位的物资供应，由于集中由局亿金公司统一管理，物资供应服务前移，实现了集中化控制和规范化管理；2005年抓企业精细化管理和亏损单位的扭亏工作：针对当时我局的现状，我们重点抓了沂水热电公司和古城电厂的亏损工作，狠抓了原材料的采购、机组经济运行、管网运行等关键环节的管理，同时加大了热力市场的开发力度。到2006年，两电厂全部扭亏为盈，两单位的年利润额为665万元；2006年抓质量求整合上规模。5年来，先后制定出台了100多项经营管理制度，重点加强了物资采购、煤炭运销、财务资金、劳动用工、投资和工程等管理工作。由于采取了一系列行之有效的管理措施，取得了明显的成效，到2006年底，除田庄煤矿砖厂亏损外（2007年1月已对外出租），其它全部实现了盈利，创出了非煤产业历史最好水平。

    （四）调整产业结构，整合煤机制造业。2006年重点抓了煤机制造业的整合工作，临矿集团所属的莱芜、泰安、济南三个煤矿机械厂，都是国有煤矿机械制造重点企业，目前，由于国内能源形势趋紧，煤矿改扩建加速，煤机行业面临着很好的机遇，基于煤机市场这种行情，集团公司于2006年5月27日向省国资委报送《关于组建山东煤矿机械集团有限公司的请示》，省国资委规划处于2006年9月14日下达投资项目初审意见，集团公司按照要求组织相关材料报送审核批准，于2007年1月1日成立山东煤机装备集团有限公司。公司成立后，出资设立了三个独资子公司：山东兖州煤矿机械有限公司（原济南煤机厂），山东泰安煤矿机械有限公司和山东莱芜煤矿机械有限公司；设立了两个分公司：销售公司和技术研发中心。三个煤机公司通过优化资源配置，调整产品结构、加大技改力度，明确了各公司的产品定位、技术定位和装备定位，形成了不同类型的主导产品，煤机集团成立了对外合作工作小组，考察了德国公司，并拟与三家公司进行合作。通过强强联合，壮大了煤机集团公司的整体规模，实现资源整合，优势互补，增强抵御市场风险的能力，以期发展成为全国规模最大、实力最强的煤炭机械企业。

    （五）狠抓现有项目生产薄弱环节的技术改造，实现扩量、提质、增效。5年来，对现有生产项目的薄弱环节进行改造的项目主要有：兴元公司日用瓷厂隧道窑改造；鲁星搪瓷公司搪瓷厂3座窑炉改造；创元公司焦化烟道改造；亚龙机械公司新型建材设备生产线改造；济南煤机厂调度绞车加大容绳量的改造；光力士公司玻璃纤维16×16网格布生产设备的更换等等。兴元公司、鲁星搪瓷公司、光力士公司通过积极采用新技术或高科技技术，对原有产品或生产工艺进行技术改造，使产品出口获得了自营进出口权，打开了进入国际市场的通道，鲁星公司生产的浴缸产品获中国质量服务信誉3A级企业、中华建材名优企业称号，光力士网格布成为零投诉产品；创元公司、亚龙机械公司、济南煤机厂通过改造，增加了产品产量，提高了产品质量，增加了企业效益。总之，通过调整理顺，使优势项目得到了壮大和提高，劣势项目和产品得到了限制和淘汰，实现了规模化发展和产品档次上的提高。

    （六）狠抓新项目的建设工作，努力增加新的经济增长点。我们对各类项目从开工建设到建成投产，进行了全过程质量控制，严格把关，争取建设项目做到快、省、优。5年来，新、扩、改项目共47个，其中比较大的有8个。分别为：（1）光力士玻璃纤维墙布项目，分别于2002年、2005年、2006年分三期建设，共投资6200万元， 2007年4月第三期工程建成投入生产，生产规模已达到2100万平方米；（2）光力士公司平织窗纱项目：2003年开工建设，总投资675万元，设计规模为年产500万平方米，2004年9月正式批量生产，2005年5月生产达到设计能力；（3）沂水电厂：27MW三炉两机发电机组， 2002年开工建设，于2003年8月16日并网发电，包括热力管网建设共投资1.8亿元；（4）古城电厂：27MW三炉三机发电机组，分别于2002年9月和2004年8月分两期开工建设，于2003年7月和2005年9月并网发电。2004年9月又铺设了京沪铁路兖州段以东的供热主管道，包括供热管道共投资1.05亿元；（5）兴元公司金兴焦电20万吨清洁捣固焦项目：一期工程20万吨，自2003年元月开工建设，于2005年2月建成投产，与之相配套的焦炉余热发电机组6MW也于2005年底并网发电，该项目共投资1.22亿元；（6）创元焦化公司20万吨焦化生产线：2003年4月开工建设，一期工程10万吨于2003年10月建成投产，二期工程10万吨于2004年8月建成投产，项目总投资为4960万元；（7）鲁星搪瓷公司年产2万只浴盆“V”法铸造生产线：2001年底开工建设，2002年建成投产，项目总投资747万元；（8）莱芜煤矿机械有限公司压滤机和破碎机专业化生产线技术改造项目：2006年5月开工建设，2006年底建成投产，项目总投资4264万元。以上这些项目的建成，年增加收入6亿多元，增加利润2000多万元。

    二、存在的问题

    我们非煤产业的发展有成效、有亮点，但也存在着诸多不足与差距，主要表现在：

    （一）非煤项目还存在规模小、科技含量低、盈利能力弱等问题。非煤产品技术含量低，生产能力和设备配备方面竞争力不强，非煤企业管理人才、专业技术人才短缺，后备产品和拳头产品开发不足，影响了企业发展后劲。

    （二）发展速度比较缓慢，经济增长不够快。这几年，我们从多方面，不断加大管理力度，力求在总量上有所提升，但是由于受主辅分离和关井破产的影响，给非煤产业的整体规模造成一定的减量，导致非煤产业从单个企业比较发展较快，但从全集团公司非煤产值、收入、利润等指标上看，处于徘徊状态，增长缓慢，在企业做大方面相比煤炭主业来说投资力度不强。

    （三）非煤产业基础差。底子薄，历史包袱沉重，资产负债率高，“两金”占用大，资金紧张，给企业的发展造成一定的困难，严重影响了企业经济运行质量的提高，从而制约了企业的发展。

    三、下一步非煤产业发展的总体思路

    集团公司是以煤为主，多业并举的综合型企业。在多年的发展过程中，非煤产业逐渐形成了自己特有的格局，特别是通过近几年的改革改制，主辅分离，目前在煤机制造、电力、玻璃纤维及其制品三大产业方面形成了一定的规模。

    基于企业现状总的发展思路是：不断优化产业结构，稳步实施非煤产业扩张战略，对现有企业进行优化组合，不断壮大企业规模，通过改建、扩建和开发新产品，不断提高企业竞争力，拓宽新领域，积极寻求适合集团公司发展的新项目，使企业既具有核心竞争力，又具备优势扩张力，走现代企业可持续发展之路。重点抓好以下几项工作：

    （一）抓好煤电联营，热电联产，大力发展循环经济。沂水热电公司为热电联产机组，随着沂水县工业园企业的不断进入，供热需求用户不断增加，为了抓住机遇，满足当地工业发展的需要，扩大装机规模，沂水热电公司又在原有装机规模27MW的基础上，于2007年4月26日进行二期工程扩建，新上2台75吨/小时循环流化床锅炉，配一台12MW的背压汽轮发电机组，并与原机炉配套，计划投资6000万元，资金自筹，建设工期8个月，预计2007年11月底并网发电；古城电厂计划在2009年新上一台30万千瓦的发电机组进行发电；金兴焦电公司利用焦炉尾气发电，实现废热利用，2007年5月12日已开工建设金兴焦电二期工程，设计能力为年产20万吨，配套上一台装机容量为6MW的余热发电机组，计划项目总投资4600万元。现土建工程已完成，进入窑炉垒砌和设备招标阶段，预计2008年2月焦炉建成投产，发电机组并网发电。

    （二）做大做强光力士企业集团。通过企业上市，建立规范的现代企业制度，扩大光力士集团公司玻璃纤维产业规模，重点开发玻纤墙布产品，坚持专业化生产方向，积极争创国家名牌，通过不断的技术创新和产品研发，巩固玻纤墙布全国第一、世界第三的规模地位。光力士公司计划建设玻璃纤维池窑拉丝项目，年设计能力2万吨，投资2亿元，2009年建成投产。预计该项目可比坩埚拉丝吨纱节约成本800元，并且拉出的废丝还可回收利用。项目建成后，可实现收入1.1亿元，可创利润3000万元，且能进一步扩大国内外市场份额，力争成为全国最大的集生产、加工为一体的玻璃纤维细纱生产企业。用五年左右时间，玻纤产业实现年销售收入10亿元以上，努力在玻纤行业创出一条“光力士”模式专业化生产之路。

    （三）做大煤机业，打造省内规模最大、综合实力最强、全国名列前茅的煤机集团。通过对现有山东煤机集团所属泰安、莱芜、济南三大煤机企业的资源整合，在泰安高新技术开发区征地400亩，一期投资1.8亿元，建设煤机集团研发、销售、管理中心，实现泰安煤机公司的整体搬迁，大力发展煤机装备产业。加大新产品开发力度，提高企业核心竞争力，努力改进现有产品工艺技术和促进产品升级，建设矿用综采支架、压滤机滤板、破碎机生产线。加快煤机集团总部的建设步伐，争取新区建设一期工程年底完成。加快兖州煤机公司新厂区的建设，该工程计划投资2000万元，拟建4个车间，前期准备工作已经完成，上半年已开始进行厂房建设，争取年底之前兖州煤机公司（原济南煤矿机械厂）全部搬入兖州新厂区，并同时形成生产能力。随着煤机集团公司整体实力的加强，逐步向制造大型震动筛产品进军，进一步做大做强煤机产业，用五年左右的时间，实现煤机产业销售收入20亿元。

    （四）加大项目建设前期准备工作，为集团公司再增一大新产业，做大做强非煤产业。集团公司经过精心的调研和考察，在2006年5月与山东第二地质矿产勘查院签订了《山东省苍山县王埝沟地区铁矿探矿权转让合同》，由双方共同出资。于2006年9月20日经省国土资源厅办理完成了王埝沟地区铁矿资源探矿权转让手续，从山东鲁南地质勘查院过户到临沂会宝岭铁矿有限公司名下。至今已完成了储量评估工作（山东省国土资源厅鲁资金备字[2006]49号已进行了矿产资源储量评审备案）、2007年上半年完成了工程设计招标工作，同时完成了矿井可行性研究报告的审查和选矿试验报告的专家技术评审，开展了该项目的补充勘探工作，完成勘探进尺11000米，确定了工业广场位置，并为立项准备做了一定工作。下半年会宝岭铁矿要完成项目环境影响评价、水土保持方案、项目安全预评价、土地预审、开发利用方案设计等相关手续资料的报批，完成初步设计报告、施工图设计、安全专篇编制以及上报立项申请报告等工作，完成现场的“四通一平”工作和临时设施的建设工作。该项目设计规模为年产矿石300万吨，计划于2008年开工建设，项目总投资为11.38亿元，2010年投产，2012年达产。

    （五）加大产品销售力度和货款回收力度，减少“两金占用”，加速资金周转，提高资金的回笼率，缓解资金紧张的局面。特别是煤机集团的三个煤机公司、亿金公司、光力士公司“两金占用”居高不下，清理难度大。下一步重点抓货款回收和压缩库存，严格按照计划回款，将每项货款要落实到具体的责任人和具体的合同，同时，认真分析欠款原因，加大清欠回款力度，确保“两金占用”指标呈明显下降趋势。

    （六）安全工作要警钟长鸣，常抓不懈。坚持以人为本，杜绝人身死亡事故的发生。抓好安全工作是一项长期而又十分艰巨的任务，因此，我们必须坚持“以人为本、预防为主”的方针，牢固树立“安全生产重于泰山”的安全生产意识，落实好安全生产工作各项规章制度，开展好安全检查工作，及时排除安全隐患，杜绝人身事故和重大非人身事故的发生。